這么多的服務管理工具，你認為最值得我們應用的客服外包公司管理工具是什么呢？
答案是標桿管理。
標桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀70年代末80年代初美國企業(yè)反向學習日本經(jīng)驗的運動中，由施樂公司首開標桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風，形成了“標桿管理浪潮”。
據(jù)統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應用了標桿管理，如施樂，AT＆T，福特，IBM等行業(yè)領袖，那些通過標桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報保持在五倍以上。標桿管理的出現(xiàn)在西方管理學界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀三大管理方法。
如今標桿管理的使用范圍已經(jīng)超出了企業(yè)，被更多組織所采用。 
 那么究竟什么是標桿管理呢？我們要從標桿管理的鼻祖施樂公司說起。
施樂是一家有強烈創(chuàng)新和危機意識的公司，是靜電復印技術的領先者，甚至可以說是靜電復印的代名詞，一度占據(jù)著80%以上的市場份額。但在1976年前后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司受到了來自國外，特別是日本競爭者的挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等，這些公司以低于施樂的生產(chǎn)成本銷售復印設備并仍能獲利，他們的產(chǎn)品開發(fā)周期只有施樂的50%，開發(fā)人員則只有施樂的50%。施樂的市場占有率在幾年內(nèi)就銳減到了22%，市場份額被競爭對手蠶食，面對威脅，施樂公司發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。
1979年，施樂提出了 “Benchmarking”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個部門應用標桿管理，到1980年擴展到整個公司范圍。公司最高領導層決定通過標桿管理來改進產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動生產(chǎn)率，施樂的做法是：
首先廣泛調(diào)查客戶對公司的滿意度，并比較客戶對產(chǎn)品的反應，將本公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務等與本行業(yè)領先企業(yè)作對比。公司到在日本的合作伙伴——富士-施樂以及其他日本公司考察，詳細了解競爭對手的情況，并對競爭對手的產(chǎn)品作反求工程（即逆向拆解工程）。
接著分析并確定競爭對手是否領先，為什么領先，存在的差距怎樣才能消除。對比分析的結果使公司確信從產(chǎn)品設計到銷售、服務到員工參與等各個環(huán)節(jié)都需要加以改變。
最后公司為每個環(huán)節(jié)確定了改進目標，并制定了達到這些目標的計劃并實施。
實施標桿管理后的效果是明顯的。
通過標桿管理，施樂公司使其制造成本降低了50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%，市場占有率開始穩(wěn)步提升。行業(yè)內(nèi)相關機構對復印機6大類產(chǎn)品進行的評定中，施樂公司有4類產(chǎn)品連續(xù)數(shù)年，在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。
此后，施樂的標桿管理對象，不光著眼于同行的競爭對手，還擴大到非同行的競爭對象，或與其他行業(yè)的產(chǎn)品進行比較研究。研究項目既可以是以某種產(chǎn)品為目標，也可以是以管理過程中的某個環(huán)節(jié)為目標，以改進管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為最終目的
對客戶中心行業(yè)來說，內(nèi)部和外部都有著高度同質(zhì)化的特點，從業(yè)人員大都樂于分享，行業(yè)的交流處于非常積極的狀況，個體、班組和中心的標桿都非常易于尋找，有意識地應用標桿管理，不僅可以提升自身的運營管理水平，同時也有助于展現(xiàn)客戶中心的價值，提升整個行業(yè)的地位。